Mener de knekt koden for hvordan man får med seg alle i banken på bærekraftsarbeidet

I Finans Norges «kompetansesjekken» fra tidligere i år kom det frem at bærekraftskompetanse var etterspurt av bankene. To av tre sier organisasjonen trenger mer kompetanse innen bærekraft, der behovet er særlig stort for organisasjoner med under 100 ansatte.

Obos-banken, til tross for å ha en utlånsportefølje på 60 milliarder kroner, er en organisasjon med 150 ansatte. Bærakraftsansvarlig Per Kristian Høybråten i Obos-banken mener man derfor er nødt til å dele både ansvar og kompetanse i organisasjonen.

– Det første man må spørre seg om er hvorfor har dette kompetansegapet oppstått? Banker har lang tradisjon med bærekraftsarbeid, men nå er det blitt mer og bredere. Nå er arbeidet en sentral del av risikostyring, finans, kreditt, alle kjernedelene av bankvirksomheten. Bærekraft er ikke et eget område, men det er hektet på alle områdene i banken, sier Høybråten til BankShift.

– Derfor blir det en krevende oppgave for én person om man skal treffe på kompetansehevingen og sørge for at banken er god på alle områder. Da er man i så fall en magiker om har dybdekompetanse på alle fagfelt. Det er umulig, legger Høybråten til.

Deler opp ansvar og kompetanse

Obos-banken valgt å dele opp ansvaret når det kommer til bærekraft. Ifølge Høybråten handler det om at det sitter ansvarlige i hvert område i banken, som igjen driver kompetansen videre til sine avdelinger.

– Skal vi levere på vår strategi, er vi nødt til å ha kompetanse på bærekraft i alle ledd. Vi har hatt et sterkt fokus på å bygge ressurser i alle avdelingene i organisasjoner der et bærekraftstema treffer arbeidsdagen, sier han.

Og med det i tankene, hadde Obos-banken to mål banken satte seg: være rustet for høy utviklingstakt i bredden, om hvordan bærekraft treffer virksomheten. Og hvordan det treffer arbeidshverdagen til den enkelte. Og det ga banken to svar.

– Det ene er organisering og ansvarliggjøring i organisasjonen. Bærekraft er et strategisk tema. Derfor må det ultimate ansvaret være plassert hos ledere og i ledergrupper. Og skal man ha autonomi nedover i organisasjonen, må man spre det individuelle ansvaret på sine respektive områder. Avdelingene må ha et eierskap for å sende tydelige signaler nedover i organisasjonen.

– Punkt to går på behovtilpasset kompetanseheving. Vi prøver å kategorisere hva de ansatte trenger å forholde seg til. Nivå en er den grunnleggende kompetansen som alle ansatte skal ha. Og så har vi nivå to med avdelingsspesifikk kompetanse, for eksempel på bedriftsmarked om hvordan man jobber med ESG-risiko i en utlånssak eller hva som kategoriserer til et grønt lån, sier Høybråten.

I kompetansehevingen i avdelingene er det da leder for avdeling som har fått ansvar for kompetansehevingen, med rådgivning og støtte fra bærekraftsansvarlig. 

– Jeg tror det er viktig at det kommuniseres fra nærmeste leder.Store ord og generelle budskap som ikke konkret forteller hvordan det treffer den enkeltes arbeidshverdag er den største fienden for å kunne lykkes med å bygge kompetanse og engasjement om bærekraft, sier Høybråten.

Tror på de minste

For på spørsmål om hva som er den største utfordringen for en mellomstor, eller liten bank, svarer Høybråten at det nettopp er dette med å integrere bærekraftsarbeidet i hele virksomheten, med flere fagfelt som har hver sine eksperter. Derfor ser han på sin jobb som en slags rådgiver internt, som støtter de som sitter med ansvaret i hver avdeling.

Selv kom Høybråten fra en spesial-rådgiverrolle før han begynte som bærekraftsansvarlig i Obos-banken. Og tross utfordringene for de små og mellomstore bankene, er ikke Høybråten i tvil om at det skal gå, også for de minste.

– Jeg mener det absolutt er mulig å lykkes med bærekraftsarbeidet også i mindre organisasjoner. Det handler om hvordan tilnærming man har. Slik som vi løser det, med organisering og tilpasset opplæring, mener jeg at det er den beste måten å gjøre det på. Så det er absolutt mulig å være en mindre bank også i bærekraftsjungelen, sier han. 

Og selv om en bank trenger eksperthjelp fra eksterne selskap, påpeker Høybråten at man ikke nødvendigvis trenger en «full pakke», men at en avsjekk og litt sparring ofte er alt som skal til.

Helt til slutt peker Høybråten på at ny rapportering er rett rundt hjørnet. Da håper han det vil bli både mer oversiktlig og at man finner veien videre for god rapportering.

– Datakvalitet er en kjempeutfordring, men jeg er tilhenger av at vi nå begynner et sted. Så er Scope 3 tallene svake, men nå jobber vi med å få opp de tallene. Det er viktig, selv om kvaliteten ikke er den beste, at vi begynner og får opp den første rapporteringen nå. Det gjelder å starte, så kommer datakvaliteten etter, sier Høybråten.